AmPm: a estratégia por trás do novo varejo de mobilidade no Brasil

Transformar o simples ato de parar em um posto de abastecimento em uma experiência de consumo completa é uma das grandes apostas da AmPm. Sob a liderança de Bárbara Miranda, Presidente da AmPm, a rede de conveniência avança em um reposicionamento estratégico que une expansão inteligente, foco em food & beverage, uso intensivo de dados e parcerias exclusivas para acelerar crescimento e rentabilidade.

Com 1.500 lojas em operação e presença em cerca de 25% dos postos Ipiranga, o potencial de expansão ainda é enorme. O foco não é quantidade e sim, qualidade. “Mais do que simplesmente ter um monte de loja, é ter uma grande rede”, afirmou Bárbara.

A visão de negócio é a de que a AmPm precisa ressignificar o papel do posto na vida do consumidor. “Parar no posto não é parar para abastecer. Parar no posto é parar para abastecer e resolver uma série de atividades da jornada”, frisa a Presidente da rede.

Isso inclui café da manhã, refeições rápidas, compras de conveniência e até o papel de “padaria do bairro” em regiões residenciais. Não por acaso, a AmPm já opera cerca de 800 padarias, configurando-se como a maior rede do segmento no Brasil.

Expansão inteligente faz de cada ponto, um projeto único

O desafio da AmPm não é só crescer, mas garantir que cada loja tenha um modelo adequado à sua realidade. Isso inclui formatos menores, como boxes em postos compactos, até lojas mais amplas, sempre com foco em faturamento por metro quadrado.

A executiva reforça que não se trata apenas de presença física, mas de proteção ao investimento dos franqueados. “A última coisa que queremos é que esse empresário tenha uma experiência de insucesso com o negócio que ele investiu”, afirmou.

Para isso, a rede vem estruturando uma área de Category Management e utilizando ferramentas de ciência de dados da Ipiranga, como análise de entorno, perfil de fluxo e cesta de compra.

Food & beverage como motor de crescimento

Dentro da AmPm, comida e bebida deixaram de ser complemento e passaram a ser protagonistas. O objetivo é aumentar fluxo, elevar ticket médio e tornar a loja um destino dentro da jornada de mobilidade.

Parcerias como Pizza Hut, Krispy Kreme, Mr. Cheney e o 93 Burger fazem parte dessa estratégia. Esse pacote é cada vez mais protagonista dentro da jornada da AmPm e cada vez mais associado à indústria. O impacto já aparece nos números. Segundo dado público citado por Barbara, a rede registrou crescimento de 11% no faturamento médio por loja (same store sales) no último trimestre

A joint venture com a Krispy Kreme superou em três vezes as projeções iniciais de negócio. A marca, que já opera uma loja produtora em São Paulo, deve seguir em expansão regional nos próximos anos.

Do fluxo à conversão: tirar o consumidor do carro

A Ipiranga recebe cerca de 1,2 milhão de pessoas por dia na sua rede, enquanto a AmPm contabiliza aproximadamente 8,5 milhões de transações mensais. O desafio agora é converter quem já está no complexo do posto em cliente da loja.

Para isso, a estratégia passa por ofertas atrativas, combos acessíveis e marcas desejadas, conectadas a programas como o Km de Vantagens. “Muitas pessoas passam pelo complexo do Posto Ipiranga. A questão é mais conversão. Eu penso ‘como eu faço o cliente levantar do carro e entrar na loja?’”, exemplifica.

Outro caminho é a aproximação com o delivery. A AmPm já está presente em plataformas como iFood e também em parceria com o Zé Delivery, embora o canal digital ainda seja considerado incipiente. Para a executiva, essa frente será fundamental para expandir presença e faturamento. “O desafio de aumentar o faturamento de uma loja passa tanto pelas compras na loja física, mas também pelo canal digital”, pontua.

Lições de liderança: do Marketing ao negócio

Além da estratégia de negócios, Bárbara compartilhou aprendizados sobre sua trajetória. Para ela, o profissional de Marketing precisa ser, antes de tudo, um gestor de negócio. Ela ainda conta que a evolução da AmPm está menos ligada ao controle do detalhe e mais à clareza de direção estratégica. “Seja alguém de negócios com muito conhecimento de Marketing. Não alguém que só entende de Marketing.”

A executiva também destacou a importância de abandonar o microgerenciamento ao assumir posições mais amplas. “Eu não quero ver o plano de mídia, eu quero entender se a estratégia está certa”, reforçou.

Para ela, a maturidade da liderança passa por abandonar o microgerenciamento e assumir o papel de guardião do rumo do negócio. “A minha função não é mais mergulhar no micro. É garantir que todo mundo entenda claramente para onde estamos indo e por quê”, conclui.

Por: Bruno Mello e Priscilla Oliveira